Planificar en contextos inciertos

MIRADA DE GESTIÓN

Por María Laura Alzapiedi

Fractional CFO especializada en empresas agropecuarias

La nueva normalidad

Con la cosecha en marcha, los resultados se vuelven visibles y los números empiezan a reflejar otra historia. Al mismo tiempo, las decisiones ya están puestas en la próxima campaña que se configura en un contexto mucho más incierto.

En pleno proceso de cosecha, cuando el resultado empezaba a “contarse”, el contexto volvió a moverse. La guerra en Medio Oriente impactó en el costo del combustible y, con eso, en los fletes y en la propia cosecha. El resultado: márgenes que se ajustan sobre la marcha y una logística que exige cada vez más precisión.

En paralelo, empiezan a configurarse las condiciones de la próxima campaña. Suba de fertilizantes, incrementos en otros insumos, dudas sobre la duración de este escenario y posibles tensiones en el abastecimiento si el conflicto se extiende.

Un mismo contexto. Impactos que se sienten en distintos frentes.

En el medio, precios que no necesariamente acompañan estos movimientos.

Muchas variables moviéndose al mismo tiempo, sin una perspectiva clara.

Y eso no cambia solo el escenario.Cambia el nivel de decisión que el negocio exige.

Planificar no es eliminar la incertidumbre.

En este tipo de escenarios, es común escuchar que con este nivel de incertidumbre es muy difícil planificar. Y es cierto. Pero también es una trampa.

Porque en el agro, planificar nunca fue eliminar la incertidumbre.Nunca se trató de acertar el rinde, el precio o los costos.

Planificar es otra cosa.Es ordenar el negocio para no quedar completamente expuesto a lo que pase afuera.Es entender de qué depende el resultado, qué margen de maniobra tenés y qué riesgos estás dispuesto a asumir si esas variables cambian.

El error más común es dejar de planificar por la incertidumbre y decidir sólo por inercia o por olfato.En un año como éste, planificar es construir un sistema de decisiones bajo condiciones.Porque la campaña agrícola empieza mucho antes de sembrar.

Las preguntas relevantes para la campaña 2026/2027 ya no son únicamente cuánto va a rendir o a qué precio vender.Sino, sobre todo, bajo qué condiciones sostengo determinados planteos y bajo cuáles los cambio.

Este contexto empieza a pegar directamente en decisiones concretas:

• El nivel tecnológico frente a insumos más caros. Ajustas o sostenes?

• La viabilidad de un trigo con indiferencias muy altas, que no dejan margen de error. 

Lo mismo empieza a aparecer en el maíz, aunque todavía haya más tiempo para definirlo.

• La renovación de arrendamientos en un mercado aún incierto. A qué valores?

• Las decisiones de compra: anticiparse y stockearse o comprar sobre la marcha?

• El costo financiero asociado a anticipar compras o a retener stock de granos por encima de los compromisos.

• Decisiones comerciales y financieras que empiezan a tensionarse:

o   cómo usar la capacidad crediticia

o   si aprovechar líneas promocionales para insumos (muchas veces a tasa cero)

o   cómo posicionarse entre insumos y granos en un contexto que no termina de definirse.

Nada de esto es únicamente técnico. Todo es decisión.Y muchas de estas decisiones ya se están tomando, aunque no siempre se las esté reconociendo como tales.

Es momento de afinar el lápiz.

En contextos como este, no alcanza con entender lo que está pasando.Hay que llevarlo a números y a decisiones.

Les propongo un ejercicio concreto.

Proyecten su campaña y asegúrense de que el plan pueda responder, con claridad, estas cuatro dimensiones

Margen y Sensibilidad	Estructura y Financiamiento
¿Qué variable define el resultado: rinde, precio o costos? ¿Qué pasa con el margen ante cambios en costos directos? ¿Cuál es el punto de indiferencia real del planteo? ¿Qué variable te rompe primero el resultado? ¿Cuánto podés perder antes de cambiar el planteo?	¿Cómo se sostiene el plan en términos financieros? ¿Cuánto capital de trabajo requiere la campaña y en qué momento? ¿Qué parte vas a financiar y bajo qué condiciones? ¿Qué decisión estás financiando cuando anticipas compras o stockeas? ¿A qué costo financiero? ¿Cómo estás usando o tensionando tu capacidad crediticia? ¿Qué pasa si ese financiamiento no está disponible? ¿El financiamiento te da aire o te condiciona decisiones futuras? ¿Qué parte del plan cambia si el financiamiento se modifica?
Decisiones bajo cambio de escenarios	Límites y criterios
Con costos directos al alza, ¿ajustes paquete tecnológico, re-definir planteo técnico o asumís menor margen? ¿Qué decisión ya sabes que vas a tomar si el escenario empeora? Si el margen se achica, ¿cambiás superficie, cultivo o planteo? ¿Qué decisiones comerciales se activan primero y con qué disparador? ¿Qué decisiones quieres anticipar y cuáles estás dispuesto a esperar? Si nada cambia, no hay planificación. Hay inercia.	¿Cuál es tu margen mínimo aceptable? ¿Qué nivel de endeudamiento estás dispuesto a asumir? ¿Qué riesgos estás dispuesto a tomar? ¿Qué no estás dispuesto a negociar? ¿Qué escenario te deja fuera de juego? ¿Qué estás priorizando: resultado, liquidez o sostenibilidad?

El contexto no se controla.

La diferencia la marca el nivel de decisión con el que lo enfrentás.